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　　新利体育新利体育加拉帕戈斯，原指东太平洋上一片接近赤道的火山群岛。由于远离大陆，岛上物种独自进化生长，但一旦面对适应性和生存能力更高的外来品种，最终陷入被淘汰的困境。

　　后来，这种生物现象被用来指代一种经济现象：最典型的莫过于日本手机品牌，在本土一路畅销，在国际市场却节节败退。

　　中国新能源行业恰恰相反，在海内外都表现出了相当竞争力，成为大环境下逆势发展的产业之一。12月6日的2023新能源行业钉峰会上，阿里云智能集团副总裁、信息化百人会执委安筱鹏认为，中国新能源产业正形成“逆加拉帕戈斯”效应。

　　1.产品高频创新。如中国新能源车的研发周期已经短至18个月，海外企业往往需要52个月；

　　2.全球化布局加速。海外是新能源行业中主力市场，中国光伏头部企业中80%以上收入来自海外，中国成为全球汽车出口第一大国；

　　3.产业链深度整合。行业走向垂直一体化，企业规模迅速膨胀。这意味着该行业对数字化提出新需求，尤其在全球协同、市场决策、数据安全、系统打通、生产安全、组织管理方面。这意味着该行业对数字化提出新需求，尤其在全球协同、市场决策、数据安全、系统打通、生产安全、组织管理方面。

　　爆发、集中化趋势、中国企业全球领先，构成新能源行业的基本面。一财商学院联合钉钉发布的《新能源行业数字化白皮书》梳理了新能源产业面临的现状及挑战，并结合几大新能源企业的案例，提供了一套新能源企业业务与组织数字化升级的方法论。

　　在政策推动下生长起来的新能源行业，如今已逐步进入商业化阶段。相比传统制造行业，新能源行业生产流程管理复杂、精度高。

　　以光伏行业为例，2021 年以来，硅片走向薄片化和大尺寸方向，这要求用于切割的金刚线材具备更高的切割力和破断力；光伏电池片环节，对工艺要求也越来越严格，接近半导体要求。

　　行业科技属性浓度较高，也要求企业拥有较强创新意识，持续重金投入技术研发、建厂生产等环节。目前，企业主要采用自研 + 外采系统以满足生产环节的自动化需求。在一个光伏企业厂区内，可能既有外采的 MES 驾驶舱、AGV 运行系统 , 也有其自研的生产网格化管理系统，分别在生产环节中实时监控生产流程、自动化运转，以及对异常情况进行预警等。

　　中国新能源企业全球化布局加速。得益于企业不断推出更有竞争力的产品 , 政府不断出台多项出口激励政策等因素，中国光伏产业规模逐年增长，出口规模位列全球前列，市场份额占比不断提升。从产量来看，截至2021年，中国在四大生产环节的全球市占率均达到78%以上，全球生产规模前十的厂商，绝大多数来自中国(东方证券)。艾瑞咨询显示，2022年，中国光伏产品出口规模第一次超过500亿美元，达512亿美元，同比增长约80%。

　　趋势3：行业走向垂直一体化，向供应链要产能，向上下游要利润，企业规模和人员迅速膨胀

　　自2019年起，光伏行业迎来扩产潮。由龙头企业驱动的垂直一体化战略更逐渐成为光伏行业发展的新趋势。隆基绿能等龙头企业一体化布局早，一体化率超过50%。某专业化组件龙头企业也于2022年6月宣布全面拥抱垂直一体化，不仅向上布局硅片，甚至还覆盖至多晶硅及其原材料工业硅，向下布局组件辅材。处于上游的通威股份也主动进入下游组件市场。

　　对技术与人才的追逐，是新能源行业的典型特点。过去十年里，光伏行业不断进行技术迭代，并带来细分行业龙头的更迭。如通威股份在2007年就开始在多晶硅生产工艺和装置上优化、验证，先后进行四次技术改革，综合电耗、蒸汽消耗、硅粉消耗等生产指标持续下降，逐渐成为多晶硅环节的头部企业；隆基将金刚线切割技术引入到单晶硅片切割领域之后，切割速率整体提高 2-3 倍，成本得以大幅降低；TCL中环成为硅片行业的新双寡头。那些掌握新材料、 新结构、新技术的企业，往往后发制人，颠覆原本的行业龙头。

　　当光伏行业进入提质增效阶段，新能源企业更是试图将“价格战”转为“价值战”，对技术更新迭代的诉求更甚。

　　1、全球协同挑战。国际化进程中，企业普遍面临沟通介质散乱、海外合规性与语言问题。

　　2、安全挑战。组织协同、团队沟通过程中，企业信息和技术安全面临风险，对核心技术资产管控、数据传输安全提出要求。

　　3、员工管理挑战。组织高速扩张，人才选用育留遭遇挑战；人事不统一；上下游协同链路复杂，难协同；优秀人才的经验需要沉淀、复用，同时企业亟需激发团队创造力。

　　4、极致效率挑战。产业集中化程度增强，行业龙头需与后来者拉开差距，在生产制造环节愈发追求高精度、高效率；外采或自研的商业操作系统新利体育手机，开发迭代周期长、成本高，且各商业系统互为“数据烟囱”，操作重复、低效。

　　不少新能源企业已将数字化建设作为企业战略之一，寻求突破传统IT架构的限制，满足个性化的商业系统定制需求、提高产品智能化、应对产业链复杂性，将数字技术融入企业基因。以下是三家新能源企业的数字化解法。

　　案例1：晶科能源开发企业专属办公 App“晶彩”，实现海内外业务高效协同

　　晶科能源，全球领先的光伏组件和储能产品制造企业，全球市占率15%， 2022年全年营收达 830亿。截至2023年第三季度，晶科能源组件出货量累计超过190GW，位列全球组件出货量第一。

　　晶科能源的研发、生产和销售等业务的布局覆盖全球，员工规模多达几万人，组织沟通面临跨地域、跨语言、跨文化的巨大挑战。以往在公司内部，邮件、Zoom、微信、钉钉等多种不同沟通软件同时混用，文档、聊天记录分散在不同软件内，信息难以同步，沟通流程繁琐。

　　2022 年底，晶科能源针对以上组织协同痛点，基于公司内部已有多个不同数字化系统的客观现实，选择借助钉钉的底座集成能力、安全防控能力和开放的数字化生态，进行移动端数字化升级。

　　钉钉为晶科能源开发的专属办公管理 App“晶彩”，集成100多个功能，目前公司内部覆盖率已经达到90%以上，形成了员工使用更加频繁，开发功能不断完善的良性循环。目前晶科能源使用钉钉的员工人数超过4万人，在马来西亚、越南的生产基地的使用率达到90% 以上，美国部分管理人员使用率也超过80%。

　　此外，晶彩作为统一的移动化平台，支持多种语言同时使用与自动翻译，便于不同国家员工协同，还实现了上下游组织的打通，可“一键拉群”或“一键拉会”。此外新利体育手机，因集成OA系统等统一办公平台，国内总部可实时完成对海外业务的项目管理、人员和财务审批。

　　晶科能源海外员工使用的“晶彩”App 为海外定制版，与国内版本实现数据打通的基础上，可集成海外业务所需的个性化功能，更加适配海外员工使用体验，并且解决了海外软件使用合规问题。晶科能源的客户或供应商，也可以接入晶科系统，打通业务流程，实现数据同频。例如客户需要了解货品物流进度时，销售人员可以直接向客户发送物流信息的链接或口令，供客户实时查询。

　　一家新能源行业内的龙头企业，覆盖光伏产业链上中下游，实现硅片、电池片、组件等光伏主产业链的垂直一体生产制造。目前，该企业正从精益制造1.0 升级到精益数字化2.0阶段，未来将升级到精益智能化3.0阶段。其主要工厂均已实现高度智能化和自动化，在光伏智能制造产业领域具备示范效应。在该企业的一家智慧工厂中，生产线可实现无人搬运、自动分类、自动包装，机械自动化生产率达90%。

　　尽管该制造企业的智慧工厂已实现高度数字化和智能化，但多个业务场景中依旧存在 “人迁就系统”的情况。此外，该企业寻求借助各种AI工具实现全生产流程的预控预判，以升级到下一个精益智能化阶段。因此，它对于AI大模型渗透进各个业务场景提出了更多需求，而AI大模型无法直接进入应用场景。

　　1)在数据分析场景中，各生产车间的产能数据都会存储进数据库，形成 BI 数据看板，以便让企业与工厂管理者了解每日产能情况，及时发现并解决问题。不过，传统的数据看板往往存在如下三大限制:

　　2)一线工人在工厂进行设备巡检时，需要在生产管理系统上以手动输入的方式生成工单，再由系统指派给对应员工。一方面，这对工人的机器语言技能提出了门槛要求，另一方面，生产管理系统往往基于 PC 端操作，工人操作不够灵活便捷。

　　3)企业的自建团队和第三方团队在开发AI产品时，往往需要预设场景需求，并将企业用户可能 使用的自然语言，翻译成结构化的机器语言。如果开发者过去未接触过AI，“翻译”的过程就会成为技术卡点，形成 AI工具批量化开发的障碍。

　　为了解决传统BI在数据分析层面的限制，该企业最终选择通过钉钉数字员工实现智能调取、分析数据表单的功能。

　　该企业将不同厂区以及产线的生产指标(投入、产出)等数据报表的连接地址发送给第三方服务商，便实现了数据与钉钉数字员工的连通。企业员工(如工厂、车间、产线负责人)以自然语言向钉钉数字员工发问后，便可即刻获得相关数据表单，了解各车间产能与出货数据、车间产能对比，以及产能变化趋势等生产情况。

　　在这一场景中，企业根据业务需求，仅通过提供数据、进行简单勾选，便构建了属于自己的 AI 数据分析师。这不仅降低了团队内员工调取、分析数据的能力门槛，真正实现数据指导生产，也能让企业员工将更多精力用于创造性工作。

　　目前，该企业的核心工厂和车间都已用上数字员工进行数据分析，BI数据调用率大幅提升。

　　案例3：振森电能通过Teambition智能数据报表，统筹人、材、钱、物

　　振森电能 (振森新能源) 成立于 2015 年，在分布式光伏行业属引领型企业。作为一家光伏电站工程建设的集成性服务商，振森电能业务覆盖了从前期工程方案设计，到中间的工程实施，再到后期维护运营的全链路。得益于政策扶持与分布式光伏电站需求增加，公司在近三年内业务规模增长几十倍，目前年营业额超10亿，完成落地项目超1000个。业务的快速增长，对振森电能在项目管理中的业财一体化能力，提出新的挑战。

　　以往，在售前制定方案和设计预算环节，振森电能缺乏对过往项目报价、方案等资料的数字化整合，项目制定人员难以调用借鉴过往经验，只能更多依赖员工个人经验。施工周期较长，过程中物料消耗、工程进展、人员流动不断变化，项目经理难以实时准确把握项目进展和控制成本。并且，前端施工等业务与后端的财务、人事审批流程复杂，部门之间协同配合困难。以往项目经理每天需要在群聊中发送施工日报，同步每个项目的进展。每个项目经理平均同时管理4-5个项目，公司管理层每天需要查看多达五六十个项目的施工日报，人员大量精力被写日报、看日报占用。振森电能目前使用的数字化系统，无法满足快速增长的业务需求变化。一方面，横向的各部门使用的数字化系统不同，纵向的项目各环节数据分散，公司缺少数字化工具整体准确评估项目进展。另一方面，振森电能不断产生新的具体需求，需要数字化系统具有灵活调整的底层集成能力，但是传统数字化系统开发成本高、周期长，难以及时精准匹配公司业务痛点。

　　振森电能选择引入钉钉Teambition，通过宜搭开发连接器和应用，打通不同数字化系统的数据，从客户开发到项目完成的完整闭环，建立统一的项目数据库，作为前期预算评估、过程数据查看、历史数据追溯与后期复盘总结的参考校准依据。

　　项目经理可以在Teambition内完成流程管控，检查待办事项以减少疏漏。在重大项目节点或项目计划发生变动时，Teambition会向关键决策者发送提醒。Teambition的智能数据报表，也可以帮助项目经理记录和查看项目进程中的成本支出变化和工期进度，便于项目经理及时发现问题，

　　合理控制实际成本，公司层面也可实时监控进度，指导项目经理决策。此外，项目各参与方可使用钉钉在线文档和群聊功能及时沟通，知识库将过往项目报价、方案等资料沉淀为公司数据资产。

　　以物料采购管理场景为例，以往振森电能主要依靠项目经理的个人经验，判断物料的采购价格是否合理以及使用情况，事后难以准确进行复盘评估。在钉钉生态服务商的支持下，振森电能借助钉钉宜搭的低代码技术，搭建采购管理系统，使项目中所需物料的数量、历史采购价格和消耗进度数据，能够同步上传至Teambition，方便前端项目经理与后端公司中台监测、评估和追查。